ADMINISTRACIÓN II
Unidad de Aprendizaje: 4. Teoría del Desarrollo Organizacional

Introducción
1. Concepto de Desarrollo Organizacional.
2. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.).
3. Objetivos Básicos del Desarrollo Oorganizacional
4. Características del Desarrollo Organizacional.
5. Fundamentos Teóricos del D.O.
6. Trabajo en Equipo.
7. Modelos de desarrollo organizacional
7.1 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
7.2 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
8. Los círculos de calidad.
8.1 Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina.
8.2 Características de los Círculos de Calidad.
8.3 El papel de los Círculos de Calidad.


INTRODUCCION

Para lograr mayor eficiencia organizacional la Teoría del  Desarrollo Organizacional se ha constituido como una herramienta por excelencia para lograr el cambio, hacia la competitividad de del mercado globalizado actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

La velocidad del cambio en las comunicaciones y en los valores humanos, y  la situación de escacez cada vez más crítica, frente a los recursos naturales, hace necesario descubrir algo que influya sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Los investigadores, los sociólogos, los psicólogos, los ingenieros, los especialistas en ergonomía, desde el siglo XIX, han evidenciado que  componentes físicos, grupales y sociales son vitales en el comportamiento humano, en su motivación y resultados. Por ello el clima organizacional o moral del trabajo, será el elemento indispensable para que un trabajador descubra en su lugar de trabajo, la capacidad de rendimiento y eficiencia; la productividad que puede lograr junto con la máquina, con un software; y podrá sentir y disfrutar la satisfacción de los logros y manifestaciones de reconocimiento del grupo.

Por ello, es posible hacer preguntas como: ¿Le gusta su trabajo? ¿Se siente agradado con la empresa? ¿Está contento con su salario? Y obtener respuestas a estas preguntas, tales como: ¡Me veo obligado a trabajar! ¡No habiendo más! ¡No gano mucho pero la paso muy bien! Estas y muchas otras respuestas, serán expresadas, de acuerdo al clima de trabajo, que exista en la empresa.

 "Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau, Peter y Scott W.Richard. “Formal Organizations”, Sn.Francisco, Chandler Publishers Inc. USA, 1962).

 Las políticas de la dirección, la misión, la visión, los valores, los principios, el estilo de de gerencia, la comunicación en el intorno de la empresa son entre otros los principales componentes que conforma el clima de trabajo, es decir, son como  los elementos de la “personalidad” de una organización empresarial.


1. Concepto de Desarrollo Organizacional.
Desarrollo de la Organización (de la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen inglés) comúnmente conocida por la sigla D. O.Según, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Fuente: Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos. Héctor Pauchard Hafemann http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html

Lo novedoso del D.O. consiste en ir más allá de:

  • Los tradicionales conceptos de mayor eficiencia y productividad, utilizados muchas veces sin diferenciarlos.
  • La maximización de las ganancias o utilidades
  • La optimización de servicios de preventa y posventa.
  • La búsqueda de eficacia y efectividad.
  • La búsqueda de salud organizacional.
Resumiendo, se debe logar compatibilizar eficacia, eficacia, efectividad, economicidad y ecosistemacidad con la salud organizacional, maximizándolas e integrándolas.

2. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

En la década de 1960 surge el movimiento teórico del Desarrollo Organizacional, como fruto de un enmarañado conjunto de ideas, surgidas de la psicología con respecto a la conducta del hombre, de la sociología de la organización empresarial y  de la psicología industrial referentes: al ambiente, al clima, o a la atmósfera en el sentido administrativo de la empresa.

3. Oobjetivos Básicos del Desarrollo Organizacional.

Los objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones, que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
  1. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales.
  2. Diagnosticar y solucionar problemas y situaciones insatisfactorias.
  3. Establecer un clima de confianza, entre jefes, colegas y subordinados.
  4. Desarrollar las potencialidades de los individuos.
  5. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos (cooperación, acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales), y al trabajo en equipo.
  6. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de los individuos que la conforman.
  7. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines cuanti y cualifibles. que orienten la planeación estratégica.
  8. Localizar las responsabilidades de la toma de decisiones.
  9. Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
  10. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.

4. Características del Desarrollo Organizacional.

La importancia D.O., se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. La estrategia educativa, característica deñ D. O., busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentaciónque se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.

Las variables dependientes que consideran algunos autores son:

  • Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
  • Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
  • Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
  • Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
  • Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

5. Fundamentos Teóricos del D.O.

El D. O. ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual.


6. Trabajo en Equipo.

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los grupos de trabajo, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos.


7. Modelos de desarrollo organizacional

Las tendencias en el uso de estos modelos. En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidades prevalecientes de los empleados.

Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.


7.1 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales


Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.      Cambios en los métodos de trabajo.
2.      Cambios en os productos.
3.      Cambios en la organización.
4.      Cambios en el ambiente de trabajo.

7.2 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1.      Desarrollo de equipos
2.      Suministro de informaciones adicionales
3.      Análisis transaccional
4.      Reuniones de confrontación
5.      Tratamiento de conflicto intergrupal
6.      Laboratorio de sensibilidad


Como se observa en la siguiente anterior, expresa un modelo general en cinco fases, para Implementar un Proceso Sistematizado de Desarrollo Organizacinal. La Primera Fase: Es el Diagnosticr y Comprender los Problemas Empresariales, Segunda Fase: Desarrollar un proceso generador de un Plan Estratégico, Tercera Fase: Socializar los diagnóticos, y el plan para encontrar soluciones de los mismos, e implemntar la cultura de del Desarrollo Organizacional, se debe Socializar Educando, Cuarta Fase: Implementar operativamente por parte de todos los equipos de la Empresa, Quinta Fase: Se debe al fina del proceso Evalua cada paso y los resulatados obtenidos y generar una Retroalimentación Permanente, que permita que el proceso, esté dentro de un objetivo de Mejoramiento Continuo, que permita del Desarrollo Organizacional Integral.


Fases de la Implementación del Desarrollo Organizacional
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Retroalimentación

Ilustración: Modelo de Implementación del Proceso de Desarrollo Organizacional Integral

8. Los círculos de calidad.

La introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural del desarrollo organizacional de las empresas.

Las estadísticas son impresionantes al registrar que en 1988, en Japón, existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores. En la década del 90 en Colombia se inicia el proceso de creación de los Círculos de Calidad en varias empresas y entidades bancarias.

En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del país que los hizo nacer: JAPON.

Después de la segunda guerra mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.

Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el control de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior.

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de Calidad al iniciar 1962, desarrollando discusiones en grupo para la solución de problemas a través de Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el país mas productivo del orbe.


¿Cuál es el secreto del llamado milagro japonés? se pregunta el mundo, al ver el incontenible desarrollo económico del Japón. Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administración y comercialización; sin embargo se considera que algunos programas como los círculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros. Sin embargo en Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.


8.1 Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina.

Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir un departamento, una sección o una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Se recomieda a los estudiantes tener encuenta que es necesario evítar separar el Control de Calidad, de los Ciírculos de Calidad.

¿Qué puede hacer un círculo de CC individualmente?

Cada círculo deberá ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy útil la siguiente "historia del CC":

  • Escoger un tema
  • Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
  • Evaluar la situación actual
  • Analisis (investigación de causas)
  • Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
  • Evaluar los resultados.
  • Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.
  • Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes.
  • Planeación para el futuro

Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las actividades de los Círculos de Calidad(C. C.), pero en realidad abarcan mucho mas. Si el círculo los sigue de cerca, podrá resolver los problemas.

Los nueve pasos que se emplean actualmente en el proceso de solución de problemas son:

  • Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
  • Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
  • Comprometer al sindiato.
  • Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
  • Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
  • Desarrollar los Sisteas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
  • Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodoogía de trabajo homogéneos.
  • Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

Al iniciar con la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. De la Alta Gerencia, hacia los empleados.

Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.


Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.


8.2 Características de los Círculos de Calidad.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

  • La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
  • Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas.
  • Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente.
  • Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente.
  • Cada Círculo de Calidad tiene un jefe.
  • Establecer los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos .
  • Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información.
  • Deben participar diversas categorías laborales.
  • El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo.
  • El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
  • Desarrollar la empresa y a cada individuo.

La técnica principal y básica que se utiliza en este contexto es el:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

  • Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una manera cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente.

    La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
  • Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muetra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

8.3 El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:


  1. Identificar problemas.
  2. Seleccionar el problema de mayor importancia.
  3. Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
  4. Encontrar las soluciones.
  5. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
  6. Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

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